Autopoiesis der Organisation

Niklas Luhmann: „Organisation und Entscheidung“ – gegengelesen 2

Niklas Luhmann: Organisation und Entscheidung

Niklas Luhmann: Organisation und Entscheidung

Wenn man grundsätzlich Wesensannahmen ablehnt, gewinnt die Frage, wodurch sich Organisationen von anderen Systemformen unterscheiden lassen, zusätzlich an Gewicht. Was macht eine Organisation zu einer Organisation? Luhmanns Antwort: die Operationsweise! Alle Organisationen operieren demzufolge auf der Grundlage einer Verkettung gleichartiger Elemente. Das macht ihre Autopoiesis aus: Sie reproduzieren sich kontinuierlich neu, indem sie Element auf Element folgen lassen und eines das andere zur Voraussetzung hat. So wie jedes Computersystem ausschließlich mit elektrischen Signalen und jedes Bewusstsein ausschließlich mit Gedanken, arbeiten soziale Systeme ausschließlich mit Kommunikationen und Organisationen als ein Spezialfall davon ausschließlich mit Entscheidungskommunikation.

Luhmann betrachtet Organisationen also als eine Aneinanderreihung von Entscheidungen. Man kann entscheiden, Personen einzustellen oder Maschinen zu kaufen, aber beides nimmt nicht unmittelbar an der Operationsweise einer Organisation teil. Das mag ebenso seltsam wie spitzfindig klingen, hält sich aber an die Herangensweise, wie sie auch bei anderen Systemformen Anwendung findet. Davon erhofft man sich Vergleichsmöglichkeiten zu anderen Teilsystemen der Gesellschaft wie etwa die Funktionssysteme Wirtschaft, Wissenschaft und Politik, aber auch zu nicht-sozialen Systemen wie dem Bewusstsein.

Eine Organisation kann nun entscheiden, eine Maschine zu kaufen, und damit in ihren Besitz zu bringen, womit sie juristisch ohne Zweifel der Organisation gehört. Ebenso kann eine Person eingestellt werden, um dann als Organisationsmitglied Entscheidungen zu treffen. Für Luhmann ändert das alles nichts daran, dass sie dadurch nicht zu Elementen der Organisation werden, weil er dazu ausschließlich Entscheidungskommunikation zählt.

„Die basale Einheit eines autopoietischen Systems hat die Zeitform eines Ereignisses, also eines Vorfalls, der zwischen ‚vorher‘ und ’nachher‘ einen Unterschied macht; also nur beobachtet werden kann, wenn man die Unterscheidung vorher/nachher zu Grunde legt. Wir werden, wenn es uns auf Resultate ankommt, auch von ‚Operationen‘ sprechen und im Falle von Organisationen von ‚Entscheidung‘. Im theorievergleichenden Kontext ist es wichtig, diese Basierung in Ereignissen (und nicht: in Substanzen) zu beachten. Es folgt daraus, dass die Theorie von der Vermutung der Diskontinuität, von der Vermutung des ständigen Zerfalls ausgeht und Kontinuität (Dinghaftigkeit, Substanz, Prozess) für erklärungsbedürftig hält. Eine so konstruierte Theorie autopoietischer Systeme findet sich in radikalem Gegensatz zu allen Sorten von Prozesstheorien, inclusive den dialektischen. Sie lehnt jede Art von ‚Essenzialismus‘ ab und fordert im Gegenteil: dass jedes Ereignis (oder in unserem Bereich: jede Entscheidung) das darauf Folgende einem Folgeereignis überlässt. Wesensformen sind nur Anweisungen für eine Wiederholung der Selektion. Die Autopoiesistheorie findet sich auch im Gegensatz zu Handlungstheorien. Denn Handlungstheorien greifen für die Verknüpfung ihrer ‚unit acts‘ auf die Vorstellungen (Intentionen, Zwecke) eines Handelnden zurück, während Ereignisse wie z. b. Kommunikationen, die autopoietische System bilden, Überschüsse an Möglichkeiten produzieren, damit im nächsten Schritt etwas Passendes ausgewählt werden kann. Was dann selegiert wird besser und typisch im Rückblick auf ein schon vorliegendes Ereignis getroffen.“ (Luhmann: Organisation und Entscheidung, S. 45f)

Jede Entscheidung wird von Luhmann als Folgeereignis einer vorangehenden Entscheidung gesehen und er lässt explizit offen, wie es dazu kommt. Er lehnt eine Rückrechnung auf Intentionen ebenso ab wie eine Ableitung aus der Vergangenheit. Vielmehr liege stets ein Überschuss an Möglichkeiten vor, von denen nur eine zum Zuge komme. In der Folge erscheint Organisation als eine lose Verkettung von Entscheidungen, deren Stabilität angesichts dieser volatilen Operationsweise den Systemtheoretiker verwundert. Das bedeutet aber zugleich, dass den Entscheidungen enorme Bedeutung für die Aufrechterhaltung der Organisation zukommt.

Wie kommen Organisationen zu ihren Entscheidungen?

Ein solcher Blick auf Organisationen verleiht Entscheidungen eine bedeutende Rolle. Entscheider dürften sich dadurch bestätigt fühlen, dass sie es sind, die den Unterschied machen, wogegen produktive Tätigkeiten ausgeklammert werden. Da sie nur zur Auführung dienen, nicht aber in Entscheidungen involviert sind, gehören sie nicht zum Kern der Organsiation. Hatte der dialektische Materialismus den Arbeitern zentrale Bedeutung beigemessen, weil sie es sind, die die Reproduktion der materiellen Grundlagen überhaupt erst bewerkstelligen, fällt dieser Aspekt hier völlig weg. Entsprechend aktuellen Managementstrategien erscheint bei Luhmann die Durchführung der Produktion austauschbar.

Eine solche Sichtweise trägt dem Umstand Rechnung, dass in einer Organisation alles von Entscheidungen abhängt. Wer wollte bestreiten, dass es zur Anstellung von Mitarbeitern, zur Anschaffung von Maschinen oder zur Aufnahme der Produktion stets Entscheidungen bedarf. Wo nichts entschieden wird, kann auch nichts organisiert werden. Diese Zuspitzung macht manchen Managementstil heute verständlich, liegt diesem sogar derart nahe, dass Skepsis aufkommt. Handelt es sich hier noch um Organisationstheorie oder dient es zur Rechtfertigung? Oder wohnt jeder Erklärung bereits ein legitimierender Charakter inne?

Jedenfalls dürfte es wenig überraschend sein, dass Entscheidungen in Organisationen einen hohen Stellenwert genießen. Insbesondere ein soziologischer Blick dürfte sich aber dafür interessieren, wie Entscheidungen zustande kommen. In modernen Unternehmen basieren diese häufig auf Kennzahlen, wie sie aus dem operativen Geschehen hervorgehen. Das wiederum vollzieht sich zu einem guten Teil unabhängig von Managemententscheidungen, beeinflusst von der Kreativität und Produktivität im Betrieb selbst, aber auch von dessen Umfeld. Zweifellos sind die produktiven Einheiten mehr noch als während der Industrialisierung austauschbar geworden, weil die Ansteuerung von Maschinen durch die Standardisierung der Schnittstellen und Oberflächen die Einarbeitungszeit senkt. Dadurch ist es einfacher geworden, weitreichende organisatorische Entscheidungen zu treffen. Doch umso losgelöster diese von konkreten Einschränkungen erscheinen, desto mehr steht das im Kontrast zu den allerorten angeführten Sachzwängen. Wie es unter solche Umständen zu Entscheidungen kommt, bleibt nach wie vor die soziologisch anspruchsvolle Fragestellung.

Niklas Luhmann: Organisation und Entscheidung; Opladen/Wiesbaden 2000.

Zum Teil 1: Organisationen ohne Wesenskern

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